О том, как наемный персонал может уничтожить бизнес
Столько всяких умных и не очень материалов уже написано по кадровому менеджменту. Но только, раз за разом большинство руководителей с завидным постоянством наступают на одни и те же грабли.
Поддерживая отношения с большинством заказчиков, которым в свое время приходилось помогать с инвестиционной документацией и предынвестиционными исследованиями, убеждаюсь в том, что в основном, все происходит по накатанной стезе.
В начале проекта – абсолютная уверенность в том, что все будет происходить по графику и в рамках бюджета.
Через год – Андрей, что делать? Помогай!!! Доходность не соответствует планируемой, инвестор включает санкции, а с управлением и персоналом проблемы.
Ну, отправлять учить матчасть вроде уже поздно, приходится вникать в детали и выявлять слабые места. В большинстве ситуаций самым слабым звеном оказывается управление персоналом.
Вообще, как в проектном, так и операционном бизнесе основным фактором риска, превалирующим над всеми остальными возможными – есть риск человеческого фактора.
И таких рисков достаточно много.
Проблемы с подбором квалифицированных кадров.
Пример.
Очень часто бывает так, что при выборе месторасположения строительства промышленного объекта акцент ставится на возможность подведения коммуникаций необходимой мощности, логистическая составляющая, сырьевая база, взаимоотношения с местной властью, прочее. При этом совершенно игнорируется вопрос кадровой доступности.
Зачем, например, строить завод точной электроники в аграрном районе за 40 км от областного центра? Аргумент собственника – будем возить автобусами.
То есть, де-факто, рабочий день квалифицированного производственного персонала, с учетом доставки туда и обратно, увеличивается с 8-ми часов до 10-ти.
Добавим сюда время на проезд до места проживания и обнаружим, что подобный график выдержит далеко не каждый.
В результате у персонала накапливается усталость, при которой ни уровень ежемесячного дохода, ни карьерный рост не смогут быть превалирующими мотивационными факторами, а отдел кадров становится главным структурным подразделением в компании.
Руководители очень часто упорно игнорируют необходимость закладки в бюджете постоянных издержек расходов на услуги рекрутинговых агентств. Мол, и собственный отдел кадров справится с задачей. А за что им еще зарплата выплачивается?
Люди, которые нужны нам, как правило, работу себе не ищут. Кроме того, кто сидит в HR- отделах большинства компаний? 25-тилетние девочки, ничего не понимающие в специфике бизнеса и производственных процессов своих же компаний.
Зато невежество компенсируется идиотскими тестами из серии «зачеркнуть дом в Луне и Меркурий в Водолее», «Кем вы видите себя через 20 лет работы в нашей компании», корпоративными играми, ограничением кандидатов по возрасту, половой принадлежности и своему дилетантскому разумению.
Риски потери высококвалифицированных специалистов и руководителей
Если человек без всяких видимых причин принимает решение об увольнении, то что-то не в порядке или с человеком или с работой.
Что происходит, когда увольняется главный инженер, руководитель проекта, корпоративный юрист или финансовый директор?
Тратится значительное время на поиск замены специалиста, его адаптацию и передачу дел.
И по своему опыту, и по чужим наблюдениям, любой адекватный человек на новом месте работы проходит несколько чисто психологических стадий.
Адаптация на новом месте и последующее разочарование тем, что вначале все представлялось в более светлых тонах. Это может быть и наличие несоответствия уровню заработной платы (руководителю вот втемяшилось в голову ввести скрытые штрафы или новомодную систему грейдов и KPI), и подковерные корпоративные войны внутри коллектива (в большом коллективе при попустительстве руководства всегда со временем начинает проявляться всякая гниль вроде моббинга, доносительства, нездоровой конкуренции, прочего), и бардак в организационном управлении (все отвечают за все, и никто ни за что), и излишне ненормированный рабочий день, и другие веселые ситуации.
Если специалист не плюнет на все это сразу, и не решит искать лучшей жизни, то начинает втягиваться, становится этаким непотопляемым старожилом, знает все нюансы изнутри и умеет их использовать в свою пользу, и чуть-чуть в пользу компании.
Но со временем, через год, через два, любой человек начинает «выгорать» на работе. Особенно, если его функционал не меняется, а выполняемые обязанности будничны и монотонны.
И определять степень этого «морального выгорания» - задача не отдела кадров, а непосредственного руководителя и топ-менеджмента компании.
Отдел кадров ограничится своими глупыми тестами и аттестациями, не вызывающими ничего, кроме дополнительного раздражения.
За 20 лет практики лично я видел только одного профессионального HR-специалиста, тонко чувствующего такие вещи. Правда, перед этим он 30 лет прослужил штатным психологом в силовых структурах и ушел на пенсию в полковничьем звании.
Для того, что бы руководителям среднего звена было интересно работать, их необходимо мотивировать не только должностным окладом. Необходимо аккуратно развивать и поддерживать получение удовлетворения от самореализации.
Предлагать решать задачи и предоставлять возможность работать на стыке отраслей.
В любом человеке, особенно с многолетним стажем и руководящим складом ума, заложено интегральное мышление. Каждый человек, наблюдая за действиями других, подспудно считает, что у него это получилось бы лучше.
Если позволять специалисту иногда подключаться к не совсем свойственным ему функциональным обязанностям, ничего плохого из этого не получится.
К примеру, у меня, как топ-менеджера, была тактика как бы, между прочим, посоветоваться с начальником производства о вопросах транспортной логистики или сбытовых технологий, с коммерческим директором – о проблемах с утверждением технической документации по землеотводу, а юристом – о нюансах управленческого учета.
Все знали о том, что подсиживать никого и никому не позволю, а как результат, даже спустя 10 лет с большинством специалистов поддерживаются человеческие отношения. И если понадобится снова собирать команду, многие не откажутся.
Интегральное мышление у квалифицированного персонала, с моей точки зрения, вообще есть одним из наиболее важных факторов. Особенно это важно сейчас, когда вся информация оцифрована и свободно находится в интернете.
Удачный с моей точки зрения пример классиков, чьи имена знают все. Безусловно, их талант наиболее ярко проявился в профильных направлениях. Вместе с тем, думается, не было бы интегрального мышления и разнообразных интересов, возможно, сейчас их гений был бы забыт.
Леонардо да Винчи - художник, скульптор, антрополог, медик, химик, механик, физик, архитектор.
Эйнштейн – физик теоретик, патентовед, скрипач.
Бородин - композитор, химик, медик
Нострадамус - поэт, астролог, медик, химик, прогнозист, аналитик, математик.
Михайло Ломоносов - химик, физик, поэт, механик, строитель, философ.
Кардинал Ришелье - философ, политик, астролог, военный, религиозны лидер.
Карл Густав Юнг - священник, врач, журналист, строитель, химик, астролог, психиатр, а также создатель теории глубинной и аналитической психологии типов.
Важно, что бы у руководителей среднего звена не было радикализма своей специальности. Что бы у него отсутствовали искусственно навязанные запреты и тормоза, не позволяющие на операционный процесс взглянуть шире, чем требуют от него установленные корпоративные правила и должностные инструкции.
В операционном бизнесе нет прямых примитивных линий. Всегда появляются сложности, нюансы, большие и мелкие проблемы.
Чаще всего бизнес рушится от того, что каждый сотрудник отвечает исключительно за свой объем работы, совершенно не интересуясь тем, что происходит на смежных участках.
В тоже время, высшее руководство также не прилагает усилия к координации процессов и результатов.
Еще на стадии бизнес-плана у таких собственников единственной картинкой в голове была та, как вот он во фраке и с тростию дефилирует мимо радостно гудящих станков. Со склада колоннами выезжают грузовики с товаром. Бухгалтерия подсчитывает чистую прибыль.
Все кажется легко и просто, а с приемом на работу первого персонала включается мания величия. Да и не барское это дело, вникать такие мелочи, как отсутствие в депо маневрового тепловоза, вследствие чего нельзя вовремя загнать цистерну с топливом, задержки товара на таможне или наезд налоговой милиции.
И если молодой менеджер из отдела снабжения спасует перед такими проблемами, то у убеленного сединами технолога дяди Васи совершенно случайно там окажется кум, сват, брат, благодаря чему все вопросы могут решиться в теплой и дружественной обстановке.
К слову, неадекватная линия поведения первых руководителей компании также очень часто приводит к тому, что квалифицированный персонал предпочитает поискать другое место приложения усилий, чем наблюдать ежедневно глупость, хамство, недоверие к людям и отсутствие желания вникать в операционные детали.
Риски, вызванные ошибками персонала
Известная поговорка гласит: Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Вместе с тем, как говорится, «доверяй, но проверяй»
По моему мнению, ошибки персонала могут быть как случайные, так и не совсем.
Чаще всего ошибки допускаются либо из-за того, что человек не до конца понимает смысла своих действий, вместе с тем зная, что особых последствий за допущенную ошибку лично ему не будет. Ну, максимум, что сделают – уволят.
Припоминаю, как в одном проекте, совместно с собственной группой заказчика мы рассчитывали предварительную смету всех этапов капитального строительства завода.
Мне это было надо для того, что бы максимально точно оценить стоимость проекта в целом и порядок проектного финансирования (траншами ежемесячно).
В целом, полагаясь на опыт и авторитет главного инженера и архитектора проекта, был полностью спокоен, пока совершенно спонтанно не почувствовал, что что-то идет не так. Хоть и не строитель, но даже мне некоторые цифры показались странными.
Оказалось, что в расчетах по железобетону потеряли один всего один ноль.
К чему бы привела такая ошибка? К разрыву инвестиционного договора и требованию вернуть первые и уже освоенные транши.
Чем это грозило сотрудникам – поиском новой работы. Чем это грозило директору? Вариантов не много – но все плохие.
Лет 10 назад знавал одну небольшую производственную компанию, продвигающую на рынке свою торговую марку продуктов питания. В один прекрасный момент собственника посетила гениальная идея провести ребрендинг и новую рекламную концепцию. Благо, добрые люди пообещали финансировании этой затеи. Кому поручить сие занятие – естественно, начальнику отдела маркетинга.
Тот, в свою очередь, организовал что-то наподобие тендера, собственнику на выбор предложили несколько макетов, маркетолог умело разрулил между дизайнерами, и в результате была выбрана рекламная компания, предложившая сотруднику наибольший откат (как потом оказалось).
Раз откат уже в кармане (вектор мысли – увольнение – квартира – машина - яхта), мысль провести эксперимент по выявлению лояльности целевой аудитории к новой концепции как то никому в голову не пришла.
В результате вся Украина плевалась от откровенно негативных телевизионных рекламных роликов, продажи стремительно упали до нуля, компания обанкротилась, а добрые инвесторы оказались не такими уже и добрыми, а очень даже злыми и нехорошими. Дальнейшая судьба этого горе-директора неизвестна.
Всю статью можно прочитать здесь.....
______________________________________________________
Комментариев нет:
Отправить комментарий